Cambia el líder, cambia la organización. Todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo. Sin embargo, no es fácil cambiar a los líderes. En realidad, he descubierto que los líderes se resisten al cambio tanto como los seguidores. ¿Resultado? Líderes que no cambian igual a organizaciones que no cambian. La gente hace lo que ve.
PERFIL DE UN LÍDER CON PROBLEMAS
Observe que de los doce puntos problemáticos de un líder enumerados a continuación, cinco tienen que ver con la falta de voluntad para cambiar. Eso significa problemas para la organización.
• Entiende poco a la gente.
• Carece de imaginación.
• Tiene problemas personales.
• Le echa la culpa al otro.
• Se siente seguro y satisfecho.
• No es organizado.
• Monta en cólera.
• No corre riesgos.
• Es inseguro y está a la defensiva.
• Es inflexible.
• No tiene espíritu de grupo.
• Se resiste al cambio.
Nicolás Maquiavelo dijo: «No hay nada más difícil que hacer, más peligroso de llevar a cabo, o más incierto de su éxito, que tomar la dirección para introducir un nuevo orden de cosas».
Lo primero a cambiar en ese estado de cosas soy yo, el líder. Si quiere continuar dirigiendo, debe continuar
cambiando.
«Para ser un líder, usted debe mantener a lo largo de toda su vida la actitud de ser receptivo a las nuevas ideas. La calidad del liderazgo que ejercerá dependerá de su capacidad para evaluar nuevas ideas y de distinguir el cambio por el cambio mismo del cambio en beneficio de los hombres».
EL LÍDER COMO AGENTE DE CAMBIO
Una vez que el líder ha cambiado personalmente y ha discernido la diferencia entre un cambio novedoso y un cambio que se necesitaba, debe convertirse en agente de cambio.
Los dos requisitos indispensables para producir un cambio: conocer los requerimientos técnicos del cambio, y comprender la actitud y demandas motivacionales para producirlo.
Cuando no se logra el cambio casi siempre es porque ha habido una motivación inadecuada, no por falta de
habilidades técnicas.
Al comienzo, las habilidades del líder son esenciales. Ningún cambio ocurrirá si no se llenan las necesidades
psicológicas. Una vez que comienza el cambio, se necesita la capacidad del administrador para mantener el cambio que se necesita.
Un buen ejercicio, cuando nos enfrentamos al cambio, es hacer una lista de las ventajas y desventajas lógicas que este producirá, y después hacer otra lista indicando el impacto psicológico. El simple hecho de ver esto puede ser esclarecedor.
La clave radica en distinguir los aspectos lógicos y sicológicos de cualquier cambio.
POR QUÉ LA GENTE SE RESISTE EL CAMBIO
Hay innumerables razones por las que muchos de nosotros nos resistimos al cambio.
El cambio no comienza solo.
Cuando las personas no tienen la paternidad de una idea, por lo general se resisten a ella, aun cuando sea para el beneficio propio. Los líderes sabios permiten a sus seguidores dar aportaciones y ser parte del proceso de cambio.
La rutina se altera.
Los hábitos nos permiten hacer las cosas sin pensar mucho, por eso es que la mayoría los tenemos. Los hábitos no son instintos. Son reacciones adquiridas. No suceden espontáneamente; los creamos. Primero, formamos hábitos, pero luego los hábitos nos forman. El cambio amenaza nuestros patrones de hábito y nos obliga a pensar, a reevaluar, y a veces a olvidar el comportamiento pasado.
El cambio produce temor a lo desconocido.
El cambio significa viajar por aguas desconocidas, y esto nos produce inseguridad. Por eso muchas personas se sienten más cómodas con los viejos problemas que con las nuevas soluciones. Algunas personas se abren al cambio siempre y cuando no les ocasione inconvenientes ni les cueste nada.
El propósito del cambio no está claro.
Los empleados se resisten al cambio cuando lo conocen a través de una fuente de segunda mano. Cuando se ha tomado una decisión, entre más tiempo pase en que los empleados la conozcan y entre más lejos esté el cambio deseado del que la tomó, más resistencia se opondrá.
El cambio produce temor al fracaso.
Elbert Hubbard dijo que la equivocación más grande que una persona puede cometer es tener temor de cometer una equivocación. Es trágico que el éxito se «le suba a uno a la cabeza», pero es aún más trágico que el fracaso se le suba a uno a la cabeza.
Las recompensas del cambio no se equiparan al esfuerzo que requiere.
La gente no cambiará sino hasta darse cuenta de que las ventajas de cambiar superan a las desventajas de continuar con las cosas como están. Los líderes a veces no reconocen que los seguidores siempre sopesarán las ventajas y desventajas a la luz de las ganancias o pérdidas personales, no de las ganancias o pérdidas organizacionales.
La gente está demasiado satisfecha con las cosas como están.
Muchas organizaciones y personas prefieren morir antes que cambiar.
No habrá ningún cambio si la gente está empeñada en pensar de manera negativa.
Sin pensar en su condición actual, el que piensa negativamente ve la desilusión en el futuro. El epitafio de una persona negativa debería rezar: «Esperaba esto».
Los seguidores no respetan al líder.
Las personas ven al cambio de la misma manera que ven al agente de cambio. «Usted tiene que amarlos antes de dirigirlos». Cuando usted ame a sus seguidores genuinamente, lo respetarán y seguirán a través de muchos cambios.
El líder es susceptible ante la crítica.
A favor del crecimiento y de una efectividad continua, toda organización debe pasar por un ciclo de cuatro etapas: crear, conservar, criticar y cambiar. Los creadores deberán manejar la crítica positivamente y hacer
cambios, o serán reemplazados por los que abracen los cambios y, por consiguiente, creen.
El cambio puede significar pérdida personal.
Cuando el cambio es inminente, la pregunta que uno se plantea es: «¿Cómo me afectará?» Por lo general, hay tres grupos de personas dentro de la organización: 1) los que perderán; 2) los que son neutrales; y 3) los que se beneficiarán. Cada grupo es diferente y debe ser manejado con sensibilidad, pero también con rectitud.
El cambio requiere un compromiso adicional.
La voluntad tiene que ver con la actitud, y hay poco que usted como líder puede hacer si sus seguidores se resisten al cambio a causa de la actitud.
La estrechez mental impide la aceptación de ideas nuevas.
La tradición se opone al cambio.
La Ley de Cornfield dice que nada se hace sino hasta que cada uno está convencido de que debe hacerse y ha estado convencido de esto por mucho tiempo, y de que ha llegado el momento de hacer algo más.
LISTA DE VERIFICACIÓN PARA ESTAR SEGUROS DE UN CAMBIO
Estas son las preguntas que se deben contestar antes de intentar hacer cambios dentro de una organización. Cuando las preguntas se pueden contestar con un SI, el cambio será más fácil. Las preguntas que solamente se pueden responder con un NO (o con un tal vez), indican, por lo general, que el cambio será difícil.
La última pregunta: «¿Es el tiempo apropiado?» es la consideración final para implementar el cambio. El éxito de un líder para producir un cambio en otros tendrá lugar solamente si el tiempo es el apropiado. En mi libro The Winning Attitude, se trata de este asunto en el siguiente orden:
Decisión equivocada en el tiempo equivocado = desastre.
Decisión equivocada en el tiempo apropiado = equivocación.
Decisión correcta en el tiempo equivocado = no aceptación.
Decisión correcta en el tiempo apropiado = éxito.
EL PROCESO EVOLUTIVO DE CAMBIO
Cuando se plantea una propuesta de cambio a la organización, la gente cae en cinco categorías en término de su respuesta.
CÓMO CREAR UNA ATMÓSFERA PARA EL CAMBIO
Estudios sobre la conducta humana han demostrado que las personas en realidad no se resisten al cambio; se resisten a «cambiar ellas mismas»
No habrá cambio a menos que las personas cambien. La primera afirmación de este capítulo dice: «Cambia el líder, cambia la organización».
- El líder debe desarrollar confianza en la gente.
- El líder debe hacer cambios personales antes de pedir a otros que cambien.
- Los buenos líderes conocen la historia de la organización.
- Coloque a los influenciadores en las posiciones de liderazgo.
- Tome en cuenta el «cambio que tiene en su bolsillo».
- Los buenos líderes solicitan el apoyo de los influenciadores antes que el cambio sea hecho público.
- Prepare una agenda de reuniones que contribuyan al cambio.
- Anime a los influenciadores a influir en otros informalmente.
- Demuestre a la gente cómo le beneficiará el cambio.
- Dele a la gente el título de propiedad del cambio.
CÓMO OFRECER EL TÍTULO DE PROPIEDAD DEL CAMBIO A LOS DEMÁS
1 Informe a la gente con anticipación para que tenga tiempo de pensar sobre las implicaciones del cambio y cómo este le afectará.
2 Explique los objetivos generales del cambio, las razones para implementarlo, y cómo y cuándo se realizará.
3 Muestre a las personas cómo les beneficiará el cambio. Sea franco con los tiempo y provea ayuda para que puedan encontrar otro trabajo si fuera necesario.
4 Pida a quienes serán afectados por el cambio que participen en todas las etapas del proceso.
5 Mantenga abiertos los canales de comunicación. Dé oportunidad para que los empleados discutan el cambio. Incite a formular preguntas, dar comentarios y retroalimentación.
6 Sea flexible y adaptable durante todo el proceso. Admita las equivocaciones y haga las enmiendas que sean necesarias.
7 Demuestre en todo momento su fe y entrega al cambio. Demuestre su confianza en la capacidad de los seguidores para implementar el cambio.
8 Comunique entusiasmo, provea ayuda, manifieste aprecio y reconocimiento a quienes están implementando el cambio.
EL CAMBIO TENDRÁ LUGAR
La pregunta no debe ser «¿Cambiaremos alguna vez?», sino «¿Cuándo y cuánto cambiaremos?» Nada permanece igual excepto el hecho de que el cambio siempre está presente.
No todo cambio significa mejoramiento, pero sin el cambio no puede haber mejoramiento.
Cambio = Crecimiento
o
Cambio = Sufrimiento
El cambio representa tanto las posibles oportunidades como las pérdidas potenciales. He observado que el cambio se convierte en un desastre cuando:
- El cambio propuesto es una mala idea.
- El cambio propuesto no es aceptado por los influenciadores.
- El cambio propuesto no es presentado en forma efectiva.
- El cambio propuesto sirve a los intereses de los líderes.
- El cambio propuesto se basa únicamente en el pasado.
- Los cambios propuestos son demasiados y suceden muy rápidamente.
Nunca es demasiado tarde para cambiar. Max Depree dijo: «Al final, es importante recordar que no podemos llegar a ser lo que necesitamos ser si permanecemos como somos». Es un hecho que cuando usted concluye los cambios, usted termina.
Usted puede, sin embargo, hacer una decisión, ahora, para cambiar. Y cuando el cambio tenga
éxito, usted mirará retrospectivamente y lo llamará crecimiento.
"El Crecimiento es igual al Cambio"
Uno de mis SalesPartners recientemente me preguntó:
